最近，ChatGPT特别火。
它既能陪你聊天，也能通过谷歌程序员面试，又能给总统写发言稿，还能交出全校最好论文……
它的横空出世，推出仅2个月，引发全民关注。
创始人Sam，也因为ChatGPT，在网络上，爆火起来。
出于好奇，专门查看了Sam的资料，他有一个观点非常对：找到对的人，连空气都是对的。
刚好最近也迎来了招聘季，关于招人，有一些想法想跟你分享。
“选错人”，往往“不可往复”
记得去年5月，俞敏洪曾在他公众号上发过一篇文章。
有一句话，很发人深省。
“我身边认识的做企业的朋友，公司大部分都在裁员。”
最近这段时间，很多让人羡慕的大公司突然间翻脸，开始一轮又一轮裁员。
与此同时，又出现一个怪象：这些大厂，一边大规模裁员，一边也在高薪招人。
各行各业，“一边裁员一边招人”这样的现象，很常见。
核心是，我们得去理解背后的逻辑。
人选对了，事半功倍，皆大欢喜；人选错了，一招不慎，满盘皆输。
贝佐斯曾说，在亚马逊，最重要的决策，就是招人。
我宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人。
招到合适的人，是每个管理者都要掌握的。不仅要会招人，还要招到合适的人。
人不对，再怎么补救，都没用。不妨思考一下，如何让猪上树？
回答可能会千奇百怪：
第一个答案，给猪一个美好的愿景，告诉它，有朝一日它能成为猴子，这叫‘画饼’。
第二个答案，告诉它，如果它不能爬上去，可能会被搞成全猪宴，这是‘绩效管理’。
第三个答案，帮助它减肥，让它达到‘上树’的基本标准。……
这些答案，都忽略了两个问题：
① 猪真的会上树吗？科学常理告诉我们，猪上树是不太可能的；
② 如果要找个动物爬树，为什么一定是猪呢？为什么不是猴子？
“猪上树”的案例，给我们带来启示，人只有选对了，才能事半功倍。
人要是选错了，会怎么样？
往轻了看，也就浪费一点工资，能凑合用，就先凑合，实在不行就换人；
往重了看，因为“选错人”对组织造成的伤害，往往“不可修复”。
关键岗位流失，会破坏团队文化，士气涣散，贻误战机。
招错人，你后悔都来不及
很多时候，我们往往都会重视产品竞争，却忽视人才的竞争。
其实，人才的竞争对手，才更难缠。
谷歌创始人拉里·佩奇，将美国宇航局和奥巴马政府，视为谷歌最难缠的竞争对手。
他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”
拉里·佩奇，不怕脸书、苹果等公司抢公司的人才，他可以通过更高的工资、更多的股权，留住这些优秀的工程师。
但却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局的目标，是探索整个宇宙。
这对很多人才，都会有强大的吸引力。
尽管美国宇航局的工资，只有谷歌的五分之一，但依旧能吸引谷歌的人才。
不重视人才，你的人，就会被竞争对手抢走。
人才流失，也会带来极大的影响。
这一点，十分重视人才的阿里，在招人上，也走过很多弯路。
卫哲在2006年加入阿里。
到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。
当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！
后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。
为什么当时员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。
招聘一旦出现问题，就不单纯只是浪费几个月的时间、金钱那么简单。
曾经有人核算过：招错了人，公司会付出与工资相比15倍的代价！
意思是：假设这个人年薪10万元，那公司由此付出的代价将是150万元！
当你招错人，就只能重新进行招聘。
不仅会加速公司人事流转速度，还会带来浮躁的工作氛围。
给团队带来负面影响，使企业文化变味。
如果你选择将错就错，公司要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。
一切的错误，都是从招人开始的。作为管理者，你必须清楚招人常会犯的几种错误。
1.抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，盲目招
某个岗位缺人了，才开始招聘。
碰到一个条件吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，想方设法把他招进来。
但到底需要什么样的人、需要什么样的技能，没有标准化的招聘流程。
2.招到人后，就停止招聘
招到人以后，就停止招聘。
完全不考虑新进来的人能否稳定下来、能否适应团队等因素。
急于填补人数空缺，直接导致团队很难稳定。
在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量时间和金钱。
3.招错人后，将就使用
招错了人，考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是硬着头皮用人。
错的人，会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。
因此，无论何时，都要牢记：招人永远别着急，也别妥协。
找到对的人，连空气都是对的
贝索斯，1997年，在致股东的信中，关于人才招募，有一条：
“我们深知，企业成败的关键在于人。
因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。
真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
招到合适的人，尤其是对的人，对一家公司来说，意义甚大。
那亚马逊是如何确保招对人的呢？
始终坚持对人才极高的标准——他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。
1.实干家：既有创新，又能实干
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。
这样一群人，聚在一起，能相互激发能量。
既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来。
2.主人翁：着眼长远，极有担当
主人翁精神，是贝佐斯特别看重的品质。
心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
这样的人，不仅代表的是自己的团队，还代表的是整个公司。他们绝不会说“那不是我的工作”。
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
没有强大的内心，会觉得公司的各种问题，是在质疑你；
公司的各种要求，是在刁难你；
公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
而贝索斯要的人，是全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。
内心强大，才能迎难而上，一遍又一遍地尝试，失败了再来，直到成功为止。
在中供，为了顺利、高效地招到合适的人才，有一个“北斗七星选人法”。
招的人，要具备7个胜任力要素——诚信，要性，喜欢干销售，目标忠诚度，又猛又持久，open以及悟性。
1.诚信，是根基，不讲诚信，能力再高都没有。
2.要性，是要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望。
分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付非凡代价。
只有他内心真的想要，你才可能会帮到他。
3.目标忠诚度，对目标要有忠诚和专注，致力于目标的实现。
4.喜欢干销售，认为销售有意义，有价值，将销售作为自己的事业。
5.又猛又持久，能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性高，坚持力强。
6.open，有亲和度，，乐于与人相处，有热情、热心。
7.悟性，学习能力，对工作知识经验不断吸收，归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。
通过胜任力模型，选出一起并肩作战的人，让这群人能在公司长期发展。
每一个管理者，都要制定适合自己公司实际的胜任力模型。
如何才能设计适合企业实际的胜任力模型呢？
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无论是你是创始人，还是一把手，还是一线管理者，把时间和精力花在招人上，是非常值得的。
说到底，你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
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